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Proctor y Gamble

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Procter and Gamble Company (P&G) fue fundada por William Procter y James Gamble, en 1837. Ambos hombres eran inmigrantes a los Estados Unidos. La empresa comenzó vendiendo jabón y velas, pero después de la invención de la bombilla eléctrica de Edison en 1850, la vela las ventas fueron tan lentas que detuvieron la producción. El gobierno comenzó a ordenar cargas de jabón de Procter and Gamble para los soldados de la Unión durante la Guerra Civil. Con el aumento de las demandas de producción, la empresa comenzó a investigar formas más productivas y que consumieran menos tiempo para hacer jabón. También nacerían otros tipos de productos.Se forma una empresaEs posible que los dos hombres no se hubieran conocido si no se hubieran casado con las hermanas Olivia y Elizabeth Norris. En 1837 nació Procter and Gamble Company. Con la intención de ir más al oeste de lo que lograban, William Procter (emigrando de Inglaterra) y James Gamble (emigrando de Irlanda) se establecieron en Cincinnati, la "Ciudad Reina de Occidente". " Procter tenía una esposa enferma que cuidar, mientras que Gamble tenía sus propios problemas médicos que superar. Esos factores obligaron a los futuros propietarios a "quedarse", para que el destino asegurara una gran empresa en Ohio. Después de que la esposa de Proctor murió de una enfermedad terminal, rápidamente prosperó como fabricante de velas. Unos meses más tarde, el 12 de abril de 1837, Procter and Gamble comenzaron a fabricar y vender cantidades masivas de velas y jabón.Una empresa construida de jabónEn 1859, 22 años después de que se formó la sociedad, P&G había alcanzado un millón de dólares en ventas totales, a pesar de la disminución de las ventas de velas. Afortunadamente, tres años después, durante la Guerra Civil, Procter and Gamble obtuvo numerosos contratos para suministrar jabón. y velas a los ejércitos de la Unión. El hecho de que P&G suministrara soldados mejoró la reputación de la empresa en cuanto a calidad para trabajos pesados. Eso se vio reforzado cuando las tropas regresaron a casa después de la guerra con el jabón de P&G entre sus pertenencias. Para el año 1879, una nueva generación de la compañía estaba surgiendo, al tiempo que revelaba ideas mejoradas. Los hijos de los fundadores, Harley Procter y Norris Gamble, ayudaron a poner una nueva chispa en P&G. Norris Gamble desarrolló un jabón blanco de bajo costo equivalente a los antiguos castillos importados de alta calidad. La inspiración para el nombre del jabón, Ivory, llegó a Harley Procter, donde colocaría $ 11,000 en publicidad bien gastada. El nombre se convirtió en una combinación ideal para la pureza virtual del jabón ("99 y 44/100 por ciento de pureza"), suavidad y calidad duradera. Para 1890, P&G vendía más de 30 tipos de jabón, incluido Ivory. El año 1890 también puso fin a 53 años del negocio como sociedad. Luego, P&G estableció uno de los primeros laboratorios de investigación de productos en Estados Unidos en Ivorydale (una planta recién construida en Cincinnati) para estudiar y mejorar el proceso de fabricación de jabón. En 1907, tras la muerte de su padre, William A. Procter.Expansión y CriscoEl año 1911 vio la introducción del nuevo producto Crisco de P&G, y para 1915, la compañía construyó su primera planta de fabricación fuera de los Estados Unidos, en Canadá. La planta empleaba a 75 personas. En 1943, tras el fallecimiento de William C. Deupree, continuó el sólido progreso de la empresa. Cuando Deupree tomó el timón en 1930, no tardó en abastecer al Lejano Oriente con tales productos, a través de la Philippine Manufacturing Company.Productos para el hogar y farmacéuticosP&G resistió la Gran Depresión y la Segunda Guerra Mundial lo mantuvo animado. La mayoría de las personas que se acostumbraron a los productos de conveniencia de P&G no pudieron dejarlos. Lo que eso permitió fue más investigación y desarrollo de productos pasados, así como "comodidades" recientemente introducidas. Para 1978, Procter and Gamble parecía haber cubierto todas las bases en productos para el hogar. Desde el detergente para ropa "Tide" hasta los productos femeninos, P&G dominó la industria con expansiones de empresas en Japón, China, Europa y otras partes del mundo. La introducción de productos farmacéuticos por parte de la compañía en forma de Didronel (un tratamiento para la enfermedad de Paget) estimuló una espiral ascendente adicional de ganancias corporativas.Sigue siendo una empresa diversaHoy, después de casi dos siglos de investigación, desarrollo y expansión, hay más de 300 productos de P&G disponibles para el público en general. Si se cepilla los dientes, se lava el cabello o toma un medicamento recetado, es muy probable que lo que está usando se haya originado en una planta de Procter and Gamble.


Procter & amp Gamble Co., video de historia, perfil e historia

Procter & amp Gamble Co. proporciona productos empaquetados de consumo de marca a sus consumidores en todo el mundo. Sus productos se venden principalmente a través de comerciantes masivos, tiendas de abarrotes, tiendas de clubes de membresía, farmacias, tiendas de alta frecuencia y tiendas de barrio que sirven a muchos consumidores en mercados en desarrollo. La compañía también tiene la intención de ampliar su presencia en otros canales, incluidos grandes almacenes, perfumerías, farmacias, salones y comercio electrónico. Opera a través de los siguientes segmentos: Belleza, Aseo, Cuidado de la Salud, Cuidado de Telas y Cuidado del Hogar y Cuidado del Bebé y Cuidado de la Familia. El segmento de Belleza se compone de cosméticos, antitranspirantes y desodorantes femeninos, limpieza personal femenina, cuidado del afeitado femenino, cuidado del cabello, coloración del cabello, peinado del cabello, productos de prestigio, productos de peluquería y productos para el cuidado de la piel. Este segmento vende sus productos bajo las marcas Head & amp Shoulders, Olay, Pantene y Wella. El segmento de Grooming ofrece dispositivos electrónicos de depilación, pequeños electrodomésticos, hojas y maquinillas de afeitar masculinas y productos de cuidado personal masculinos. Este segmento vende sus productos bajo las marcas Braun, Fusion, Gillette y Mach3. El segmento de Cuidado de la salud consiste en cuidado femenino, gastrointestinal, incontinencia, diagnóstico rápido, respiratorio, cepillo de dientes, pasta de dientes, filtración de agua y otros productos para el cuidado bucal. Este segmento comercializa sus productos bajo las marcas Always, Crest y Oral-B. El segmento Fabric Care & amp Home Care ofrece aditivos para la ropa, cuidado del aire, baterías, vajilla, mejoradores de telas, detergentes para ropa y productos para el cuidado de superficies. Este segmento vende sus productos bajo las marcas Ace, Ariel, Dawn, Downy, Duracell, Gain, Tide y Febreze. El segmento Baby Care & amp Family Care ofrece toallitas húmedas, pañales, toallas de papel, pañuelos de papel y papel higiénico. Este segmento vende sus productos bajo las marcas Bounty, Charmin y Pampers. La compañía fue fundada por William Procter y James Gamble en 1837 y tiene su sede en Cincinnati, OH. & # 8220


Historia corporativa de Procter & amp Gamble

Procter & amp Gamble fue fundada por los cuñados William Procter y James Gamble, un fabricante de velas y un fabricante de jabón, respectivamente, en 1837 en Cincinnati. Dos décadas después, la empresa alcanzaría un millón de dólares en ventas. La Guerra Civil impulsó aún más la fortuna de la compañía, cuando el Ejército de la Unión otorgó dos contratos a P & ampG para suministrar a los soldados jabón y velas. Fue una forma involuntaria de construir lealtad a la marca & # 8212 después de que terminó la guerra, los soldados que regresaron continuaron comprando productos de P & ampG.

P & ampG logró otro golpe en la construcción de marca con el lanzamiento del jabón Ivory en la década de 1890. En los años posteriores, P & ampG continuaría inventando y produciendo algunos de los productos más comunes en los hogares estadounidenses. En 1911, se introdujo Crisco. En 1946, fue el detergente Tide. Pampers, los pañales desechables que cambiaron la industria, se estrenaron en 1961. La lista de productos exitosos sigue y sigue.

El gigante de los bienes de consumo también sirve como ejemplo de cómo hacer correr la voz sobre las cosas que vende. La compañía Fortune 500 fue la primera en anunciarse a nivel nacional. En 2007, gastó más en publicidad en Estados Unidos que cualquier otra empresa.


Las mayores controversias en la historia de Procter and Gamble

Proctor and Gamble es una de las empresas más grandes del mundo. Fundada por William Proctor y James Gamble, la corporación es propietaria de empresas de alimentos para mascotas, empresas de productos de limpieza y empresas de belleza personal. No es raro ver el logotipo de P & ampG en muchos de los artículos que la mayoría de los estadounidenses usan a diario. Sin embargo, a pesar del éxito y la popularidad de la empresa, Proctor and Gamble es una empresa que se ha visto envuelta en una buena cantidad de controversias.

Si nunca ha oído hablar de TSS, no está leyendo suficientes cajas de tampones. El síndrome de choque tóxico está asociado con el uso de tampones y es muy raro. Sin embargo, en 1980 no era tan raro. Hubo varios cientos de casos de TSS y 38 de ellos resultaron en muerte. La gran mayoría de las quejas presentadas por TSS estaban relacionadas con los tampones P & ampG. La empresa los retiró voluntariamente y los sacó de los estantes.

Seguridad animal

P & ampG anunció en 1999 que la empresa limitaría el uso de animales en situaciones de prueba. Si bien la compañía usó animales libremente a lo largo de esa oreja, ahora solo los usa para aproximadamente el 80 por ciento de sus productos. Es mucho, y PETA se ha propuesto evitar que los consumidores utilicen los productos de P & ampG hasta que dejen de probarlos en animales.

Logos satánico

Durante muchos años, P & ampG utilizó un logotipo que recordaba a las 13 colonias originales de EE. UU. En los 80, sin embargo, alguien decidió que el logo era satánico. Se decía que el logotipo se parecía mucho a un símbolo mencionado en la Biblia, en Apocalipsis 12: 1. La compañía finalmente decidió cambiar su logotipo cuando se anunció públicamente que su logotipo era una interpretación satánica del versículo bíblico.

Precios fijos

Hace solo unos años, la empresa admitió haber orquestado un cartel de fijación de precios y fue multada por la Comisión Europea. Se dijo que la solución se hizo en conjunto con varias otras empresas, aunque a una no se le impuso una multa. Esto ocurrió en 2011.

(Foto de Andreas Rentz / Getty Images)


Un ejecutivo y dos jabones

Dos de los primeros productos de Procter & amp Gamble fueron el jabón Ivory y Crisco. De hecho, se podría decir que el jabón Ivory fue la pendiente resbaladiza en la que se inició la gestión de la marca. La gestión de la marca fue una creación de Neil McElroy, un empleado de Procter & amp Gamble que trabajó en las campañas de jabón Camay.

McElroy se graduó de Harvard en 1925 y consiguió un puesto en Procter & amp Gamble. El jabón de camay se convirtió en su enfoque. El producto estrella de Procter & amp Gamble, el jabón Ivory, le estaba yendo tan bien frente a los jabones de la competencia de Palmolive y Lever Brothers que McElroy descubrió que su campaña de Camay competía directamente con Ivory en el mercado.

McElroy redactó un memorando en el que explicaba sus ideas sobre cómo las marcas Procter & amp Gamble podrían construirse de forma más eficaz. Abogó por un sistema que apunte a más recursos y atención a Camay y otros productos de Procter & amp Gamble también.

Un sello distintivo del plan de McElroy era que una persona debería estar a cargo de cada marca. Además, McElroy propuso que un equipo sustancial y dedicado debería participar en todos los aspectos de la promoción de cada una de las marcas y que los equipos deberían centrarse solo en sus marcas particulares.

La idea era tan completa en la mente de McElroy que sugirió que el equipo debería incluir un gerente de marca, un asistente de marca, personas que rastreaban la marca y un puñado de otros puestos enfocados en actividades y tareas específicas.

Las ideas del memorando siguieron una línea de progreso que se asemejaba a una trayectoria de pinball hacia arriba y a través de la jerarquía corporativa hasta que fueron respaldadas con entusiasmo por el presidente de Procter & amp Gamble, Richard Deupree, para quien las ideas de McElroy tenían sentido. Utilizando las ideas de McElroy como plataforma, y ​​pisándole los talones al éxito de Ivory soap y Crisco, Procter & amp Gamble desarrolló un nuevo enfoque para la gestión de marcas. La nueva técnica empresarial estaba centrada en el producto y no en una función empresarial.


La terrible verdad sobre ese símbolo de Procter and Gamble

1982

No es satánico, los Moonies no son los dueños de la empresa.

Aparentemente, los cristianos olvidan fácilmente que el chisme es un pecado, y algunas de las empresas de marketing más grandes de Estados Unidos están plagadas de consecuencias.

Por segunda vez en tantos años, Procter and Gamble Company, el gigante de la fabricación de productos de consumo, ha sido blanco de una campaña de rumores infundados. La ola actual, que comenzó en octubre pasado, acusa a P&G de promover activamente el satanismo. Circula en los estados costeros del Pacífico y generalmente alega que un ejecutivo de P&G apareció en el programa de entrevistas de televisión Phil Donahue o Merv Griffin y vinculó públicamente a P&G con la promoción del satanismo.

Los portavoces de los programas Donahue y Griffin han emitido declaraciones para negar que alguna vez hubieran entrevistado a un funcionario de P&G.

La tenue base del rumor es aparentemente el símbolo corporativo de P&G: un perfil de hombre en la luna y 13 estrellas. Los traficantes de rumores afirman que esta es la cabeza de un hechicero y que la cantidad de estrellas es importante en la adoración a Satanás. En realidad, según la portavoz de P&G, Kathy Gilbert, las 13 estrellas fueron elegidas en la década de 1850 para representar las colonias originales, y William Procter y James Gamble lanzaron el hombre en la luna porque les llamó la atención. El perfil del hombre en la luna era una moda en ese momento, tanto como lo es hoy la cara feliz.

Un año antes, P & G, con sede en Cincinnati, Ohio, fue objeto de una serie de rumores, en gran parte del Medio Oeste superior, alegando que la empresa había sido comprada por la Iglesia de Unificación de Sun Myung Moon. Los Moonies nunca se han acercado a P & G, que comercializa productos como el café Folger, el jabón Ivory, el champú Head & Shoulders y los pañales desechables Pampers.

En ambos casos, dijo Gilbert, las indagaciones.

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Un comienzo improbable

A fines de 1942, algunos pensaron que la Liga de Esterilización de Nueva Jersey debería abandonar la causa. Nunca había logrado mucho, y grupos mucho más organizados como la Oficina de Registros de Eugenesia en Long Island y la Fundación de Mejoramiento Humano en California ya habían cesado sus operaciones.

El grupo se reunió en el lujoso Robert Treat Hotel en Newark, con vista al río Passaic. El vestíbulo tenía enormes columnas combinadas con intrincadas características de iluminación sobre escalones de mármol blanco, pisos de baldosas y lujosas alfombras. Había grandes palmeras y plantas en macetas, y escritorios y mesas en un balcón para el té de la tarde, & # 8221 se lee la historia del hotel.

Los directores consideraron varias opciones, incluida la de ir al limbo durante la guerra o convertirse en una organización nacional. Pero había beneficios en ser los últimos campeones de una causa aparentemente perdida. Quizás sin ningún otro lugar al que acudir, los líderes clave del movimiento eugenésico de antes de la guerra de Estados Unidos prometieron apoyo, incluido el antropólogo de Harvard Earnest Hooton y los eugenistas de California Paul Popenoe y C.M. Goethe.

El pequeño grupo votó a favor de la opción nacional por una votación de 24 a 1, y entre sus miembros se encontraban algunos de los primeros partidarios más notorios de la eugenesia. Hooton había trabajado en el & # 8220Comité del Negro & # 8221 durante la década de 1920 como parte de un esfuerzo por demostrar que la raza negra era inferior, y Goethe había elogiado abiertamente los programas de eugenesia nazi.

Tenían un plan, pero no mucho dinero. Entonces el Dr. Clarence Gamble intervino, trayendo una gran riqueza y el valor absoluto de Gamble Family Trust envió un cheque de $ 10,000 (equivalente. En Dececertainty tenía razón. Gamble financió el nuevo grupo (ahora renombrado Birthright) y pronto convenció a su hermano Cecil para hacer un aún mayor en 1943, con $ 125,000 en dólares de 2011), y una carta de seguimiento enfatizó, & # 8220No mencione las condiciones del regalo. & # 8220 Un portavoz de Procter & amp Gamble señaló que & # 8220Cecil Gamble estaba en la Junta y dio dinero personal a una amplia variedad de causas diferentes. Estas fueron decisiones personales y de ninguna manera reflejaban la opinión de The Procter & amp Gamble Company. & # 8221

El patrón de secreto se repitió muchas veces a lo largo de los años, como parte de planes cuidadosos para controlar la identidad de los donantes destacados y la naturaleza de la campaña.

Para evitar alertar a los oponentes de la eugenesia, Birthright recopiló cifras sobre el número de católicos romanos en cada estado. En New Hampshire, los simpatizantes querían que se les enviara por correo la información de Birthright en sobres sencillos.

Algunos habían intentado dar la alarma. A New York Times El editor científico envió una crítica devastadora de la eugenesia a Birthright en 1940, concluyendo que `` cuanto más profundizo en este tema, más dudas tengo ''. Pero Birthright siguió adelante, pensando que podrían evitar errores del pasado fusionando dos metas. Un borrador de memorando de 1945 sugirió ayudar a & # 8220 al peor tipo de todas las clases sociales & # 8221 a morir sin discriminar. Fue un acto de equilibrio imposible, pero el grupo tardó 20 años en aceptarlo finalmente.

& # 8220Es importante tener en cuenta claramente que un programa de esterilización sólido no hace distinciones sociales. Está diseñado para controlar la reproducción de los defectuosos dondequiera que se encuentren, en instituciones o en general, en la familia más rica o en la familia más pobre, sin importar el color, la raza o la religión.

Los pasos inmediatos que se necesitan incluyen: Acumulación en cada municipio, condado y estado de historias familiares detalladas. Sólo mediante esos registros continuos se puede dirigir la evolución humana de manera inteligente y eficaz.

Se debe alentar a que aumente lo mejor de cada clase social, se debe ayudar a extinguir al peor tipo de cada clase social. Saber que somos capaces de guiar y acelerar el progreso evolutivo es un descubrimiento trascendental e inspirador. & # 8221

Lombardo dice que es importante recordar que durante gran parte de la historia de Estados Unidos, la eugenesia no fue una mala palabra. & # 8220 Esto no es algo que sucedió porque algunas personas estaban a favor. Es porque mucha gente estaba a favor de él o al menos lo consintió. & # 8221

Al igual que Gamble, la mayoría de los fundadores de Birthright & # 8217 también hicieron cosas buenas. Goethe construyó áreas de juego públicas para niños en California y fue un gran partidario del Sierra Club en sus primeros años. Popenoe virtualmente creó la práctica de la consejería matrimonial en Estados Unidos y escribió el muy popular Diario de casa de las señoras columna & # 8220¿Se puede salvar este matrimonio? & # 8221

En retrospectiva, la idea de que un grupo sin fines de lucro pueda promover la esterilización tanto voluntaria como involuntaria parece absurda, pero la membresía mostró un equilibrio admirable. Si la preocupación era la justicia social, uno de sus miembros era Eduard C. Lindeman, profesor de la Escuela de Trabajo Social de la Universidad de Columbia. También fue presidente de la Comisión de Libertad Académica de la Unión Estadounidense de Libertades Civiles en 1949. Si la preocupación era el prejuicio racial, estaba el reverendo Guy Emery Shipler de Nueva York, uno de los primeros partidarios de la NAACP. Y para aquellos preocupados por los prejuicios de género, el socio de Gamble en el Comité de Campo fue el Dr. Robert L. Dickinson, considerado por muchos como el primer defensor médico estadounidense de la sexualidad de las mujeres.

Pero lo que los miembros de Birthright & # 8217s nunca parecieron entender fue que el cuidadoso acto de equilibrio se vino abajo una vez que se trasladó a un mundo lleno de prejuicios raciales, de género y de discapacidad. En el papel, todo era científico, en realidad había bordes irregulares que lastimarían a las personas.

Incapaces de lanzar una nueva ola de esterilización eugenésica en sus estados de origen, los líderes de Birthright & # 8217 utilizaron el sur, el medio oeste y el oeste como campos de prueba, con la esperanza de crear un modelo para toda la nación. Iowa y Carolina del Norte fueron elegidos para las primeras campañas intensivas, y los trabajadores de campo se reunieron con médicos, trabajadores sociales y funcionarios públicos para sentar las bases para la esterilización ampliada de & # 8220los no aptos & # 8221.

En 1945, un trabajador de campo informó que un psicólogo del estado de Iowa ordenó la esterilización de dos niñas en una escuela de formación a pesar de que su coeficiente intelectual estaba en los 80 muy por encima incluso de la cruda definición entonces vigente para los discapacitados mentales. & # 8220 Esto nunca había sucedido antes en Iowa, y ahora espero que se haya establecido un precedente, que continúe, y muchas de estas chicas puedan ser incluidas & # 8221, escribió.

Las víctimas del programa se sintieron de manera diferente. En Carolina del Norte, los registros de la Junta de Eugenesia muestran que una familia entera viajó a Raleigh para protestar por la operación en 1945, pero fue en vano.

& # 8220Sally nunca ha sido una niña sucia, & # 8221 Sally & # 8217s dijo la madre. & # 8220Sólo ha tenido exceso de trabajo más que cualquier otra cosa. & # 8221

& # 8220Suponga que la niña se casará y tendrá hijos, ¿cree que podría cuidar de ellos? & # 8221 preguntó el miembro de la junta, el Dr. R.T. Stimpson. & # 8220 Sí, & # 8221 respondió su madre. & # 8220Es la mejor hija que tengo, y déjame decirte, una madre que ha criado una familia numerosa no quiere que sus hijos estén esterilizados, porque sé que ella no los necesita & # 8217t. & # 8221

& # 8220Nos preocupamos por el bienestar del paciente y del público también & # 8221 Dr. F.L. Agregó Whelpley del State Hospital en Goldsboro. & # 8220Si Sally tuviera hijos, dos o tres tendrían que ir a instituciones. & # 8221

"No veo por qué no necesita esterilización", dijo su prima. & # 8220 Se queda en casa y trabaja todo el tiempo. La envié aquí (el hospital) porque trabajó demasiado. & # 8221

& # 8220 Nunca supe que el trabajo duro ponía nerviosa a la gente, & # 8221, dijo Stimpson. & # 8220 Nunca hiciste nada, & # 8221 respondió el primo. & # 8220 Pruébalo y verás. & # 8221

& # 8220¿Qué tiene que decir el paciente? & # 8221 preguntó Stimpson. & # 8220 No lo quiero & # 8217. "No lo apruebo, señor", dijo Sally.

& # 8220Si hay algo más que quiera decir, siéntase libre de hablar & # 8221, dijo Clifford Beckwith, quien representaba a la oficina del fiscal general # 8217. & # 8220Espero que veas cómo la necesitan en casa, & # 8221 respondió el padre. & # 8220 Creemos que esta es la mejor manera de hacerlo, & # 8221 Beckwith.

& # 8220 Me opongo, & # 8221 Sally & # 8217s padre dijo. & # 8220 La necesito en casa para ayudar a salvar el jardín. Tengo un acre de tomates y esas cosas. & # 8221

& # 8220 Creemos que esta es la forma más rápida, segura y única de llevarla de regreso donde estará satisfecha & # 8221 Beckwith. & # 8220 Ella podría seguir adelante y casarse y ser feliz tanto como cualquier otra persona y no tener hijos. & # 8221

"No quiero una operación de esterilización", dijo Sally. Creo que me llevo bien. Los ayudo allá. Trátelos bien. No lo apruebo. Dame una prueba. Déjame ir a casa, ver si me llevo bien. & # 8221

& # 8220¿Hay algo más que decir? & # 8221 Beckwith preguntó. & # 8220Si detienes esto y me dejas ir a casa, & # 8221 Sally dijo. & # 8220Ten misericordia de mí y déjeme hacer eso. & # 8221 & # 8220 Si no hay nada más que desee decir, le enviaremos un aviso de la decisión de la Junta & # 8217, & # 8221, dijo otro miembro de la Junta. & # 8220 Nunca ha sido una niña sucia & # 8221, dijo el padre. & # 8220 No se hizo ninguna sugerencia de eso, & # 8221 Beckwith respondió. & # 8220Lo que se decida será nuestro mejor juicio. & # 8221

Pero Birthright siguió adelante y comenzó a imprimir miles de copias de literatura a favor de la eugenesia, muchas de ellas siguiendo el modelo de lo que se había hecho en California antes de la guerra. De 1945 a 1946, profesores y personal de decenas de instituciones de todo el país enviaron solicitudes a las oficinas de Birthright & # 8217s Princeton de material & # 8220educativo & # 8221 sobre esterilización. Entre ellos se encontraban Cornell, la Universidad de Nueva York, Vassar, la Universidad Estatal de Ohio, la Universidad de Stanford y Dartmouth.

En California, la hija de un destacado eugenista envió por correo material eugenésico en sobres del Instituto de Tecnología de California. Con ese tipo de amplio apoyo, el programa de eugenesia revivido creció dramáticamente en los próximos años y comenzó a producir lo que Gamble consideró resultados prometedores: un aumento en las esterilizaciones en todo el país y un nuevo interés de los científicos.

El 2002 Diario de Winston-Salem La serie Against Their Will provocó una disculpa del gobernador de Carolina del Norte & # 8217 y mucho examen de conciencia. Pero una nueva investigación muestra cuánto de la expansión de posguerra se planeó en Nueva Jersey, Nueva York y Boston. Las pruebas de los escolares en el condado de Orange y Winston-Salem se relacionaron con intentos similares en Iowa y Baltimore para identificar un gran número de niños para esterilizarlos en el futuro. El Departamento de Instrucción Pública del Estado de Iowa realizó una encuesta de todos los niños discapacitados, y Birthright planeó un & # 8220 trabajo intensivo en el condado que parece más prometedor & # 8221.

En Carolina del Norte, llegó ayuda de todo el estado. Robert Madry, director del Servicio de Noticias de la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill, utilizó su puesto para enviar comunicados de prensa sobre eugenesia.

Pero no importa cuán atractiva sea la fachada pública, los fundadores no dejaron ninguna duda de que, en última instancia, estaban promoviendo la esterilización involuntaria. El 7 de mayo de 1945, cuando Alemania estaba en ruinas y la guerra en Europa estaba terminando, Goethe envió una carta por correo aéreo a Gamble. No se mencionó la derrota nazi ni se reconoció que la eugenesia tenía fallas. Lo único que lamentó fue escuchar a los amigos que lo habían instado a que se alejara de la esterilización involuntaria.

& # 8220 Luego vino la organización de Nueva Jersey, ahora rebautizada & # 8216Birthright. & # 8217 Aquí parecía una oportunidad para ayudar a un grupo que estaba dispuesto a concentrarse en la eugenesia negativa mientras yo ponía todas mis fuerzas en las líneas de estrategia recomendadas por varios de los sabios. Me sentí más tranquilo en mi conciencia de que la organización de Nueva Jersey había aparecido en escena y la apoyo de todo corazón. & # 8221

La improbable cruzada se estaba convirtiendo rápidamente en una realidad. Un trabajador de campo inició contactos individuales en todo el país y la red de simpatizantes creció. Goethe pagó una nueva campaña publicitaria y, para el verano de 1945, hubo un flujo constante de informes alentadores. Un trabajador de campo escribió desde Minnesota que & # 8220¡La actitud de muchas de esas personas es tan fina y realista, que estoy seguro de que hemos alcanzado el ORO! It is a great thrill to find people who are so whole-heartedly in favor, and who welcome help from a national organization, such as Birthright, with real enthusiasm. I hope for great things from Minnesota!”

Birthright promoted positive eugenics, too – identifying and seeking to reward gifted people, be they black or white. Gamble tried to convince Harvard, Princeton and other schools to start a fund to promote a higher birthrate among graduates. They dismissed the idea, but in early 1946 leaders of the Federal Council of the Churches of Christ in America applauded a plan to encourage members of the clergy to have more children. “I have talked with Dr. Cavert about your generous and forward looking proposal. He is quite enthusiastic about it and believes that we can work out some arrangement which will be exceedingly favorable as a bit of social experimentation and aid to all concerned,” wrote a member of the church group.

Birthright’s members continued to ignore even the most accurate criticism from knowledgeable critics. Just as the prewar eugenics movement had, the group produced charts and press releases suggesting that the “feeble-minded” were reproducing at an extravagant rate, one that would soon overwhelm society with its costs. But a Princeton University expert in population studies responded that one of the charts was “indefensible” and “would be laughed out of court in any group which gave thought to its real meaning. I think, moreover, it is fundamentally a gross misrepresentation of the actual fact.”

And Birthright’s leaders were even blind to the damning evidence of Nazi abuses. They complained to Sheldon Gluek, a Harvard Law School Professor and expert on war crimes, about “the myth that sterilization was one of the Nazi atrocity measures.” Gluek responded with exasperation that he “quoted from official sources verbatim.” Gamble wrote in a memo that, “It has often been alleged that Germany’s active use of sterilization of the insane and mentally defective was for racial discrimination or elimination. Careful questioning of those who have escaped from Hitlerian control, however, has failed to confirm this.”

As work progressed in North Carolina, Gamble suggested they “please be careful not to mention this to ANYONE outside of the Executive committee. In the initial stages it’s better not to let out the news of a new project, especially if, as in this case, it’s governmental.”


PROGRESSING DIVERSITY IN OUR WORKFORCE

We recognize that representation is a continued commitment, and it’s one of many ways we make and measure our progress. We also believe that equality benefits all of us – and it will take all of us, working together, to make a bigger impact.

While we’ve made progress in many areas – we know we can do even more.


Procter & Gamble Mergers and Acquisitions Summary

Procter & Gamble has acquired 27 companies, including 6 in the last 5 years. A total of 6 acquisitions came from private equity firms. It has also divested 30 activos.

Procter & Gamble’s largest acquisition to date was in 2005, when it acquired The Gillette por $57.0B. It’s largest disclosed sale occurred in 2015, when it sold Procter & Gamble - Beauty Products Business para Coty por $12.0B. Procter & Gamble has acquired in 13 different US states, and 3 países. The Company’s most targeted sectors include consumer products (77%) y beverages (4%).

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Company:

“We had a strong first half of the fiscal year with impressive sales. This was enabled by the Product Supply organisation and practically uninterrupted operation of manufacturing sites driven by IWS, while in parallel ensuring highest safety standards and effective COVID protocols. We were able to sustain our results while sometimes a significant number of our employees in our factories had to stay at home.”

Mastery in manufacturing

P&G is renowned for its ‘multiple decades of mastery in manufacturing, supply chain excellence and operations’ and with IWS P&G continues to be recognised. Industry accolades reflect this as the company has been awarded Supply Chain Master distinction from Gartner, Supplier of the Year from Walmart and close to 100 awards for individual plants across the world for example, the most recent “Fourth Industrial Revolution Lighthouse Factory Award by the World Economic Forum for P&G Lima, USA and P&G Amiens, France plants.

According to Stawicki, IWS has “evolved beyond the manufacturing discipline” and is now a fundamental element of an E2E supply chain blueprint for others to follow. It can be leveraged by other companies and shows a step-change in results within a timeframe of 16-20 weeks.

P&G partners with consultants from Ernst & Young to implement the systems in more than 400 non-P&G factories around the world..

“I think that the partnership with EY is unique. Together we can offer help to other global companies to reach world-class standards,” he said.

Competitive advantage of IWS:

  • Operational excellence driven by IWS is crucial to the delivery of Operating Total Shareholder Return (O-TSR) goals in every node of the E2E supply chain.
  • IWS is the productivity enabler which drives convergence and focus on cost, cash, predictability and responsiveness
  • The framework applies to any industry, product type or form and drives a step-change improvement in performance from any baseline or level of maturity
  • Enables financial flexibility (cost and cash) for re-investment in disruptive and transformative innovation that drives growth and shareholder value

People power of IWS

While many multinational companies struggled during the pandemic, P&G already had an infrastructure in place to navigate the challenges with the use of standard work processes that were digitally enabled in their plants and regional Planning Service Centres. Immediate actions were triggered in line with the three top company priorities: ensuring the safety of employees and their families, providing the businesses with uninterrupted supply and supporting local communities.

“We were able to activate existing, strong business continuity plans immediately. Despite the fact that people were working from home, the brain of the whole supply chain was practically intact when the pandemic hit,” said Stawicki.

“When we look at the performance of our sites during the pandemic we have seen a relatively minor impact. This can be measured in terms of only two to three per cent of the overall equipment efficiency loss for a very short time. Then immediately we got back to target - this was clearly a reflection of the power of IWS.”

These superior results were enabled by a combination of extraordinary people, standards and digital (SEE INFOGRAPHIC). “All our people know their IWS tools and how to use them, standards are in place for the teams and digital tools are leveraged to support daily work,” said Stawicki.

One example of this being put into practice was a factory in India following the town going into sudden lockdown.

“We were able to restart the facilities within a matter of days despite the fact the plant was only managed by a reduced number of technicians while managers had to work remotely. This was enabled by the fact that every single person in the plant knew exactly what standards to follow and, supported by the digital tools, did not require a manager behind them. This is the power of IWS,” he said.

“We continue to progress a strategy to shorten our supply chains and to move our supply points from single source materials to materials that can be sourced from multiple locations. So the pandemic also accelerated this journey and helped us move faster towards our vision.”

Overall equipment effectiveness

One of the most critical metrics of manufacturing excellence is overall equipment effectiveness (OEE).

“OEE is one of the key indicators we look at and compare performance across our plants as it has a major impact on cost and cash,” said Stawicki who pointed out that from a cost standpoint a high OEE performance means minimal losses and reduced waste.

“At the same time, operating equipment with a higher efficiency means we have much higher utilisation of our assets. So we need less assets to produce the same volume. This means we are able to defer capital investments - often not only associated with incremental packing machines but sometimes associated with building a new plant - so this has a massive impact on deferring capital spending which is why OEE is so critical.”

Stawicki pointed out that one of the most important things of manufacturing excellence is preventing defects in a product which can be detrimental to building trust with our consumers in our brands, especially in the world of social media. “This is why ensuring that the zero defects are produced and shipped to the consumer is absolutely fundamental.”

Touchless flow of information

P&G’s digital journey is also critical for the company to retain its competitive advantage.

“It can only be fully adopted when we create the right culture - what we think and what we look at – enabling us to engage and energise our people to achieve the current performance where certain losses like breakdowns and minor stops have been practically eliminated to zero,” said Stawicki.

“So as a next level loss, we look at the digital journey enabling touchless flow: creating end-to-end supply chain touchless flow of the information and in the other direction, touchless flow of the materials and product. Eliminating touches is the next vision we are progressing against and energising our organisation to deliver.”

Stawicki pointed out the four stages of P&G’s digital roadmap:

1. Build the right organisation structure in the manufacturing sites. This includes a strong partnership with the IT organisation and the right capability for the people in the organisation.

2. Create the infrastructure, which is resilient and critically cyber secure, as well as ensuring everyone has the core set of solutions implemented as the foundation to build from.

3. Harvest value creation with the integration phase. Unlock the significant benefits by integrating across the digital platforms and applications to drive a seamless flow of data to fully leverage the power of the digital transformation.

4. Exploit what is possible in the amplification phase. The final phase is to leverage the power of the cloud to drive higher levels of analytics from digital twins and machine learning as well as enabling distributed innovation.

Journey to Industry 4.0

Stawicki explained that you can only leverage the smart factory and Industry 4.0 capabilities if you have a base fundamental excellence in place.

“If you have this in place then, of course, there are a lot of opportunities that come with a smart factory. The more advanced capabilities with machine learning or AI will get you to the next level and eliminate much more difficult defects that were not possible with the base human analysis.

“If you first maximise productivity gains through eliminating obvious work process inefficiencies and losses in the site, then bringing in automation makes sense. It builds on organisational gains and brings the next level of productivity improvement via automating high frequency, non-value added physical tasks. Similarly, you can leverage Robotic Process Automation (RPA) to eliminate repetitive tasks in the work processes.

“Finally, once you have a very reliable, predictable and agile E2E supply system you can effectively leverage extremely powerful capabilities across the end-to-end supply chain like digital twins where you can model “what if” scenarios such as a pandemic,” he said.

Reflecting on what ultimately drives the company to future growth, Stawicki concluded: “The P&G mantra is that people are the main asset of the company. As our former CEO, Richard Dupree said: ‘If you leave us our money, our buildings and our brands, but you take away our people, our company will fail. But if you take away our money, our buildings and our brands, but you leave us our people, we will rebuild the company in a decade.’”

Alliance with Ernst & Young (EY)

P&G is now sharing the manufacturing excellence of IWS with other companies around the world - to improve their supply chain performance - via their partnership with EY.

The alliance between P&G and EY combines their supply chain and manufacturing excellence capabilities to bring a different approach to attaining improved end-to-end supply chain performance and higher levels of manufacturing reliability.

The combination of P&G’s IWS program and EY’s consultants for implementation (including smart factory) is now used in more than 400 non-P&G factories around the world.

“On one side, we have P&G with multiple decades of mastery in manufacturing, supply chain excellence and operations. On the other side, we have EY who has expertise in delivering global transformation programs. Together we can offer help to other global companies to reach world-class standards,” said Stawicki.

An example of IWS working in practice is an automotive supplier who implemented it and reduced unplanned stops by 90 per cent and unplanned downtime by 96 per cent.

“It was so successful that the company decided to roll out the IWS program across all of its sites,” said Stawicki. “The important thing to note is this does not have to take a long time. We have a program that enables achieving breakthrough results within the timeframe of 16-20 weeks.

“Within this timeframe we have multiple examples where companies were able to reduce the unplanned stops by more than 50 per cent and increase the MTBF by a couple of hundred per cent. It doesn't have to be a very long journey to see the breakthrough results. It's also sector agnostic as it works for automotive, pharma, food companies and heavy industry,” he said.

First billion-dollar brand

Serendipitous strokes of genius by P&G’s people that have defined the brand:

When P&G researcher Vic Mills became frustrated with changing his newborn grandson’s cloth nappy he decided there must be a better alternative. In 1956 he asked R&D to work on developing the first disposable nappy. This led to the creation of Pampers - the number one nappy brand worldwide, serving 25 million babies in more than 100 countries and P&G’s first brand to generate more than $10 billion in annual sales. P&G now has 22 billion-dollar brands.

Advantage of P&G’s agile manufacturing

P&G’s manufacturing teams across the world harnessed their innovation capabilities to provide additional relief beyond their brands to help during the pandemic.

In Northern Europe, the agility of P&G teams enabled the production of 28,500 litres of hand sanitiser supplied to the WHO Formula 1 - the equivalent of 9.5 million hand washes.


Ver el vídeo: Procter u0026 Gamble (Junio 2022).


Comentarios:

  1. Titus

    ¿Cómo es eso?

  2. Van Aken

    Lamento mucho que no pueda ayudar a nada. Espero, para ti aquí, ayudará. No se desesperen.



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